数年前，笔者曾在一家大型连锁零售集团企业服务时，曾经就“建立社区便利型服务网络体系”立项，希望企业利用遍布城市的社区便利店，从线上和线下两条战线出发，建立面向社区居民的上班期间线上或电话订货，选择附近社区便利店预约备货，下班现场提货的销售服务型便利店体系，这个项目获得了商务部门的支持，并在企业进行了试点。当时，还没有o2o概念。
这两年o2o兴起，特别是“最后一公里”物流环境的改善和移动支付的兴起给这一设想带来新的机会。笔者观察和研究了一些线上线下企业的o2o实践后发现，目前整个行业o2o还处在“小升初”的阶段，离参与充分竞争市场的大考还有相当的距离。无论是bat等互联网企业还是传统零售商，o2o在战略层面和战术实践层面都逐渐浮现出一些压力和问题。
bat不完整的o2o基因
对于bat（百度、阿里、腾讯）等大型线上平台来说，各平台的基因不同，在实施o2o过程中也面临不同的战略选择。从bat三大平台的现状及o2o动作，笔者用拟人式素描为他们画像如下：
百度目前主要依托搜索入口，将流量转化为广告和娱乐收入。在bat三家中，百度更像一个“文化人”。它正面临三大压力：流量从pc到移动的有效转化；从文字搜索到lbs、音频服务的有效转化；从面向大众服务到企业级服务的有效协同；希望借助横向并购实现业务多元化后的有效整合，但在o2o方面的实践只处于朦胧状态，漂浮在云端。
可预见的未来是，百度能够施展的空间在于依托技术融合、大数据整合提供面向大众的创新和增值服务的协同效应，但就目前人们谈论的o2o业务来说，百度可能会渐行渐远。
阿里目前仍然重度依托着过去积累的淘宝和天猫的电商商户资源，不断进行着流量分发及交易转化。在bat三家中，阿里更具有天然的“生意人”特质。但阿里也同样面临困难：淘宝的增长红利逐渐消耗；天猫的运动式营销带动的交易增长已经呈现疲态，众多商家对平台交易成本不断上升和有效回报可能下降的冷静判断会直接导致阿里未来的gmv（成交总
额）增长乏力。
另外，对大众生活服务企业的大手笔收购不可避免地遇到内部资源整合的压力和大量无形有形的整合篱笆，特别是在o2o的运作中不断遇到线下利益分享的冲突，线下实体五花八门的业务模式和信息系统的接口不统一，以及大众消费习惯的培育等麻烦。虽然阿里希望未来将自己打造成无限贴近交易和消费者，利用大数据服务的巨头，但现实与梦想确实有点远。
腾讯借助微信已成为最为贴近大众用户的企业，但微信产品的基因仍然是交流和传播工具，所以其收入来源更依托于广告和游戏。在bat三家中，腾讯具有天然的“媒体人”基因。
从近期的腾讯动作来看，它急于转身为大众消费服务的创新资源和创新模式的服务商。而它面临的最大压力在于如何将数以亿级的信息玩家们的日常消费需求转化为自身的收入，所以，腾讯不断通过并购整合服务工具企业，通过自身微创新营造大众生活消费服务氛围。
与阿里类似，腾讯正在针对不同行业的合作企业开展o2o的试验合作，从腾讯基于微信打造商务服务的动向来看，其切入商务和服务的做法似乎希望将自己打造成不同行业的微信业务服务系统提供商，但由于“微”字的天然缺陷，无法为企业级服务需求者提供有复制能力和覆盖能力的解决方案，更难以满足商业和制造业企业的商品全面和分类展示和推广的需求。如果希望仅仅通过服务号、微信支付等工具形成交易闭环，打通o2o的交易通道，就能真正支持企业规模交易需求是不现实的，微信离全面满足消费者多品类、多样化、多地点的购买需求还有相当的距离。
决心和境界决定o2o走多远
如同笔者曾经服务过的大型连锁零售商一样，大润发、苏宁、银泰、万达都纷纷触网却鲜有成功案例，究意是什么原因？
笔者一直认为，传统并不代表落后，传统零售企业比其他类型的销售企业更有资格做好o2o。因为，他们已经在商业大潮一轮一轮竞争和淘汰中坚持至今，具有坚实的商品、物流运作能力，供应商管理能力，基于实体店铺销售的营销推广能力。有的企业也具备了多年的信息系统开发管理经验和团队，这些优势绝不是靠招聘国际化的技术团队、招聘一批互联网牛人就能迅速获得的，行业门槛只能通过经验积累和时间积累才能铸就。
当前，o2o还处于受制于消费习惯、消费人群、消费信用和消费地点的阶段，传统零售商的店铺网点布局恰恰成为其最大的o2o依仗。这也是为什么阿里和腾讯不遗余力地与各类实体企业合作的原因。
笔者认为，这类企业目前尚未在o2o方面有明显突破的核心原因是：决策层是否有足够的决心和二次创业的心态来启动和扶持o2o。
连锁零售商管理各个层级随时随地被各种日常经营指标、门店营运压力、采购压力、销售压力、消费者投诉、开店投资、物流体系运作等不同的日常压力所困扰，根本无法分心考虑o2o的运营模式，也不愿意突破现有的局面去面对新的挑战。虽然决策层有转型创新的压力，但对于经营管理层来说，即使想有所突破，也会被各种本职工作和内部关系压得透不过气，更不会有意愿去打破企业的传统局面，给自己找不痛快。
o2o的业务不可能马上就见效，特别是在初期，o2o的销售能力还比不上一个单店的销售能力。在传统零售企业，是要业绩说话的，o2o的副总裁，其业绩甚至比不上一个实体店店长。如果按照传统业绩考核办法，o2o部门可能马上就会被砍掉。另一个关键问题是，大多数连锁企业已经有了成熟的采购体系、物流体系、经营流程、人力体系、促销体系、供应商体系和信息系统，o2o部门开始避免不了寄人篱下的感觉，想要打破已有的成熟体系还不如重新开创一个与原有体系毫无关系的新系统。这样的实践和思考的结果是，零售企业的o2o实践都避免不了“试点-寄生-嫉妒-尴尬-反复-改良-沦陷”的循环。
笔者认为，传统零售企业的决策者的决心和思想境界决定了o2o到底能走多远。当然，是否有足够的资金支持，o2o团队对企业的理解和融合，o2o领军者是否具备开拓精神和坚持不懈，并容忍o2o初创期的业绩低迷，o2o的经营者是否能够扮演好互联网思维与日常经营的融合角色，o2o的业务是否能够得到必要的、却又不添乱的支持，这些因素，同样会影响连锁企业的o2o实践效果。
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